Kreative samfunnsvitere søkes

Si ordet «innovasjon», og de fleste av oss tenker på en gruppe glupe ingeniører i et laboratorium eller foran en pc-skjerm. Men lever du av servicetjenester – klipper håret til folk eller selger forsikringer – er det ikke først og fremst teknologiutvikling som vil gi deg et forsprang til dine konkurrenter. Fremtidens innovatører er annerledes skrudd sammen og jobber i grupper med alt fra designere og sosialantropologer til teknologer. Resultatet er nye tjenester og løsninger for gamle bedrifter.

    – Ser man på listen over dagens innovasjonsutfordringer i tjenestesektoren kan ingen av disse løses med mer teknologisk forskning. Mange innovasjoner skapes ikke gjennom tekniske fremskritt. De forutsetter ofte at en viss teknologi er tilgjengelig, men den er ofte allerede utviklet og velkjent. I stedet skapes store deler av innovasjonen i tjenestesektoren gjennom samfunns, atferds- og økonomifaglig kunnskap og forskning, sier Per Egil Pedersen, professor ved institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole.

    I dag lever 75 prosent av norske ansatte av å levere en tjeneste. Og tjenester blir en stadig viktigere del av økonomien. I 1970 hadde bare 60 prosent av oss sitt virke i tjenestenæringene. Etterspørselen etter tjenester har de siste årene vokst raskere enn etterspørselen etter varer.  Derfor er heving av produktiviteten i denne sektoren helt avgjørende for vår økonomiske fremtid (se figur).

    Men tjenestenæringene skiller seg på flere måter fra andre typer vareproduksjon. Noe som gjør som gjør innovasjonsarbeidet komplisert og underprioritert (se også Ukebrevet nr. 30, 2009). Selv om stadig flere prosjekter settes i gang både på offentlig og privat initiativ, viser en undersøkelse Pedersen ved NHH har utført at bedriftene sliter med å finne de riktige løsningene. Teknologene skal fortsatt se etter nye tekniske løsninger, men tjenesteinnovasjon avhenger av en annen type kompetanse. Og den er ikke klar over oppgaven.
    – At samfunnsfagene har en viktig innovasjonsskapende rolle, bryter med deres lange faglige tradisjoner. Samfunnsvitere ser sin rolle som beskrivende, forklarende eller kritisk til utøvende fag og politikk, sier Pedersen.

    Han mener at de som betaler for innovasjoner, det offentlige og investorer, nå må tenke nytt om hvilke prosjekter som fortjener finansiering.
    – At samfunnsfagene i seg selv er innovasjonsskapende bryter med en dypt innarbeidet tradisjon for hva slags forskning som er innovativ i virkemiddelapparatet og i miljøene for forskningsfinansiering. Søknader om finansiering av tjenesteinnovasjoner faller derfor ofte gjennom i konkurransen med de tradisjonelt teknologiske innovasjonsprosjektene, sier Pedersen.

Han tror at samfunnsvitere har en annen fremgangsmåte enn teknologer.
    – Et teknologisk innovasjonsprosjekt lover for eksempel å «designe nye og mer effektive propeller», det skal ikke «analysere konsekvensen av alternative propellutforminger», slik samfunnsvitere ville ha formulert seg, sier han.

Mandag Morgens analyse peker på flere trender innen tjenesteinnovasjon:
Innovasjoner i forretningsmodellen er fremtiden: Flere av de spurte ønsket å tenke nytt rundt bedriftenes verdiskaping.
Fra produsent til tjensteyter: Stadig flere bedrifter tilbyr tjenester i tillegg til vanlig produksjon.
Samfunnsviterne kan lede innovasjonsarbeidet: Samfunnsviternes kompetanse kan være riktig for å utløse nye løsninger i service-industrien.

Leie eller eie

På den sveitsiske nettsiden Kuh-leasing.ch kan man, ja, nettopp – lease en ku. Konseptet er ikke helt nytt. I Norge har man i mange år leid ut kyr for sommeren til bønder som ønsker å trimme utmarksområdene sine. Det nye med ku-leasing er at du selv bestemmer hva «avkastningen» fra kuen skal gå til. På det amerikanske nettstedet Rentmothernature.com foreslår de at melken fra deres leiekuer kan brukes til egen brie-produksjon. Og for 100 dollar kommer kua du leier med økologisk fôringsbevis, bilder, en personlig gavekurv med ost og kaker fra kuas opphavsgård og detaljerte utviklingsrapporter gjennom hele leasingperioden.

Kritikere vil avfeie slike tiltak som en gimmick for bønder i krise, men prosjektene har flere aspekter felles med de mer anerkjente innovasjonsprosjektene, nemlig konsentrasjon om kundeopplevelsen, og nytenkning rundt forretningsmodellen.

Per Egil Pedersen sier det er økende oppmerksomhet for tjenesteytelser i vareproduserende sektor. Bedriftene lokkes med argumenter om varige konkurransefortrinn og kunnskapsintensitet. Og stadig flere industribedrifter har tatt skrittet fra kun å levere en vare til også å levere en tjeneste. 

Mange tjenester presser seg frem som et svar på den frie flyten av kunnskap. Mens man som vareprodusent har et produkt som ofte er lett kopierbart, og hvor innovasjonen skjer sprangvis, er en spesialisert tjeneste ikke like lett å kopiere, og man kontrollerer de ansatte som utfører innovasjonen. Et eksempel er Aker Well Service som tilbyr rør til oljeindustrien, men i tillegg også drift og spesialiserte tjenesteytelser sammen med ingeniørjobben.

Helly Hansen beveger seg også i retning av tjenesteyting. Klesprodusentens avdeling for arbeidsklær har utviklet en overlevelsesdress til bruk i Nordsjøen som Det Norske Veritas har sertifisert som verdens mest intelligente drakt. I dag selger Helly Hansen draktene sammen med vedlikeholdstjenester som skal sørge for at drakten alltid er klar for ekstrem bruk.

I spillindustrien har man lenge sett en trend i retning av at spillutviklere, som har vært spesielt utsatt for piratkopiering, har tilbudt nettspillene sine gjennom en månedlig medlemsavgift. Men et problem de ikke har løst er at spillenes teknologiske utvikling og krav til maskinvare har gått raskere enn folks oppgradering av eget utstyr. I juni kommer utleietjenesten OnLive som streamer spillene over internett fra egne servere til spilleren, slik at man ikke lenger trenger å kjøpe selve spillet, eller den nødvendige maskinvaren.

Hindre til innovasjon

Likevel er det mange bedrifter som rapporterer at de synes tjenesteinnovasjon er uhåndgripelig. Pedersen har undersøkt hvilke hindre bedriftene sliter med å bestige for å lykkes med nytenkningen. I høst spurte han 45 tjenesteytere og organisasjoner i Norge om deres erfaringer med tjenesteinnovasjon og fremtidige kunnskapsbehov.
    Etter å ha systematisert tilbakemeldingene fremstår fire hovedutfordringer hvor tjenestebedrifter sliter med å finne riktig innfallsvinkel: Kundeopplevelser, åpne innovasjonsprosesser, forretningsmodellen og reguleringsbetingelser.

Kundeopplevelsene: – Vi vet ofte mye om det teknologiske grunnlaget for en tjeneste, men hva som skaper en kundeopplevelse og gir kunden merverdi er langt mer usikkert, sier Pedersen. Han ønsker å se en utvikling i retning av at personer utdannet i samfunns- og adferdsfag bidrar til å skape opplevelsesinnovasjoner. Innen for eksempel telekommunikasjon betyr det at kunnskap om opplevelsen av å kommunisere er vel så viktig som kunnskap om den nødvendige teknologien.

Innovasjonsprosessene: Tjenesteinnovasjoner skapes i samspill mellom ulike leverandører, men siden tjenester ikke er fysiske, er vanskeligere å beskytte og tilbys innenfor avgrensede områder, er mange skeptiske til å åpne seg mot konkurrenter eller kunder. Her kan samfunns- og adferdsfag skape nye løsninger innen metode, organisering og samspill mellom aktørene, mener Pedersen.
    Et eksempel er det britiske nettstedet Weddingplan-andsave, der en bank og et blad for bryllupsplanlegging gått sammen for å tilby en helhetlig pakke til vordene brudepar. Siden tar for seg sparing, ideer og verktøy for god planlegging – alt på ett sted.

Forretningsmodellene: Tjenester har vist oss hva nye forretningsmodeller kan være, mener Pedersen.
    Ryanair og andre lavpris-flyselskap har lykkes med innovasjon av forretningsplanen. Ryanairs fly lander på mindre sentrale flyplasser og har dermed lavere kostnader enn andre flyselskap og er dessuten ønsket dit av alle som driver forretning på flyplassen. Innovasjonen ligger i å gjøre flyplassen til den viktigste kunden for Ryanair; og ikke passasjerene.
    – Eksemplene på vellykkede forretningsmodeller hentes ofte fra internett, flytransport og telekommunikasjon. Men de kan være vanskelig å generalisere, noe som er et vanlig problem innen tjenestenæringen. Her kan samfunns- og økonomifag systematisere og skape overførbare forretningsmodellinnovasjoner, mener Pedersen. Et eksempel er SunEdison som i stedet for å selge solfangerutstyr tilbyr kraftkontrakter basert på solenergi mot å få plass til å plassere solfangerne. De selger kraftkontraktene videre til investorer, som på den måten kan dra nytte av skattefordelene ved solenergiinvesteringer. Dette er ikke en teknologiinnovasjon, det er en forretningsmodellinnovasjon, sier han.

Reguleringsbetingelsene: – Tjenesteyting er ofte strengt regulert, slik som i finansnæringen, i telekommunikasjon og i offentlig tjenesteyting. Men lover, regler og retningslinjer er sjeldent utformet med innovasjon for øye, sier professor Pedersen. Av og til er de utformet for å utgjøre et hinder for bestemte typer tjenesteinnovasjon, mens de i andre tilfeller er utformet uten forståelse for den innovasjonsdrivkraften som ligger i all menneskelig tjenesteyting. Her kan samfunnsfag, økonomiske og juridiske fag skape struktur- og regulerings-
innovasjoner, mener han.

Tverrfaglig innovasjon redningen

En gruppe som har hatt suksess med å tilby nye og kommersielt anvendbare tanker er folkene bak konsulentselskapet LiveWork. Stikkordet er tverrfaglig kompetanse – i Livework jobber det alt fra designere og sosialantropologer til teknologer – og selskapet samarbeider med offentlig og private bedrifter i Norge og utlandet om å gjøre tjenester nye og innovative.

    Lavrans Løvlie var i sin tid med på oppstarten av selskapet i London, og i dag leder han kontoret i Oslo. Han deler oppfatningen om at teknologer får for stor del av ansvaret for innovasjonsarbeidet.
    – Norge er i en særstilling, vi er spesielt teknologisk orientert her til lands, sier han og viser til at svenskene har flere internasjonale merkevarer, mens vi har ingen. – Vi mangler rett og slett kunnskapen og tradisjonene som skal til for å utvikle slike store merker, mener han.
        – I Livework bruker vi alltid god tid å observere brukerne av tjenesten. Vi gjennomfører intervjuer og prøver å ta med oppdragsgiver og brukerne på utprøving av nye løsninger. Mye av tiden går med til testing, og vi ønsker å ha brukerne med hele veien, sier Løvlie.

    De store teknologiske løsningene finnes kanskje allerede, men det er de små grepene som kan utløse innovasjonen. Løvlie forklarer det med Steve Jobs:
    – Apple er alltid referansen. PC-verden har hatt såkalte tablet-maskiner, proppfulle av teknologiske løsninger i mange år. PC-ene hadde trykkfølsomme skjermer og alle mulighetene til en vanlig PC, men likevel tok de aldri av. Det Apple gjorde annerledes var å studere brukersituasjonen og kundeopplevelsen, og da så de at folk satt med laptopen i sofaen. Dermed utviklet selskapet Ipaden.

    I 2008 samarbeidet Livework med Gjensidige om å utvikle en ny tjeneste rettet mot folk mellom 20 og 30 år. Undersøkelser blant unge avdekket at de ikke visste mer om forsikring eller banktjenester, annet enn at det sikkert var lurt å ha det. Likevel var det få som hadde tatt skrittet og forsikret seg. Utfordringen lå i at Gjensidige hadde et skarpt skille mellom bank og forsikringsdelen av selskapet. Løsningen ble å strømlinjeforme Gjensidiges møte med unge kunder i en totalpakke, slik at man kunne få egen konto, debitkort og et utvalg forsikringer på ett og samme sted.
Løvlie legger vekt på at brukerne var med på prosessen også her.
    – Noen av ideene vi trodde var geniale likte de ikke, og dem vi så på som banale slo veldig godt an. Og sånn er det alltid, sier han. Omleggingen førte til 30 prosent flere kunder blant 20-30 åringer for Gjensidige.

• Skriv ut/PDF
• Del artikkel
• Kommentarer

Joakim Birkeli Jacobsen (joakim@mandagmorgen.no)